【毓秀红林】||关于《高绩效教练》的赞誉
“教练”的概念来自体育界。“真正的对手不是比赛中的对手，而 是自己头脑中的对手”。教练帮助选手消除内心的障碍，选手就能释 放惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。《高绩效教练》以GROW模 型为教练逻辑，清晰阐述了教练的理念和技巧。管理者可以使用教练 方式激发团队潜能，甚至对于学校的教师和孩子的家长而言都十分有 益。新版增加的案例部分，能够帮助你更快获取这一方法。——樊登，樊登读书会创始人
《高绩效教练》这本经典的教练领域案头书一直伴随我走过了过去的15年，也同我一起见证了所任职过的世界500强外企和民企，从对教练技术将信将疑，到坚定地运用教练方法技术和流程的渐进发展 过程。我愿将此书推荐给所有致力于用系统的方法，以走心的方式， 不断提升团队成员绩效和敬业度的教练型领导者。
——尹薇，美的集团美的学院院长
在西方，建立组织内部的学习型文化和有效的跨部门协作是企业保持较高市场敏感度、实现创新驱动的必要条件。在中国，这种市场 敏感度则更多地体现在企业领导者个人的高瞻远瞩和对市场的敏锐洞 察上，而领导者对于组织的强有力的领导和控制则保证了企业应对外 部变化时在行动和执行方面的高绩效。《高绩效教练》能够启发更多 的中国企业领导者运用教练方式开启组织潜能从而提升企业绩效。
——刘寅，清华大学五道口金融学院金融EMBA与高管教育中心副主任
真诚祝贺吴刚担任审校者的心血之作《高绩效教练》（原书第5 版）隆重发布。书如其人，吴刚为人谦逊热情，有深度，有影响力！ 无论在他免费组织的为期两天的公开课上，还是在他逐字逐句审阅过 的这本书中，我都能体会到他的深度思考，我能深深感受到他不只是 在用心打造一本书，而是在思考如何让每一个人都成为自主的高绩效 教练，让每一个生命都更好，让这个世界更好！感谢美铝亚太区人力 资源总监让我有幸与吴刚相识，并走进高绩效教练的课程。
——李迎春，麦格理投资银行人力资源负责人
《高绩效教练》是已经被验证的宝贵资源，对于所有教练和面向 未来的教练开拓者都十分有益。
——玛格达莱娜N. 穆克，国际教练联合会（ICF）执行总裁和CEO
《高绩效教练》第5版是约翰·惠特默爵士对人们应对生活中的真实变革做出的重大贡献，将为所有行业领导者带来宝贵价值。
——蒂莫西·高威，国际畅销书《内心博弈》系列的作者
高绩效教练提升了教练的标准。
——豪尔赫·保罗·雷曼，3G资本联合创始人，卡夫-亨氏公司董事
与传统的管理系统相比，教练文化带来的绩效表现更佳、更公 平、更可持续。《高绩效教练》是为那些追求卓越的领导者而写的。
——Ludo Van der Heyden，欧洲工商管理学院（INSEAD）公司治理教授
这本书不仅仅是一本教练指南，它无疑是一个极富价值的21世纪战略性的组织发展资源。它所提供的洞见、框架和资源可以帮助组织通过教练来确保其投资回报。
——维拉·罗林斯，伦敦商学院领导力学院高级总监
对于任何对教练感兴趣的人来说，这是最好的一本书，也是值得学习的第一本书。本书超越了教练技能，阐释了教练本质，对于领导者以及新的或有经验的教练来说，都是非常有用的。
——卡罗尔·考夫曼博士，哈佛医学院助理教授
《高绩效教练》第5版是约翰·惠特默爵士的开创性著作的升级版，是教练文献的重要组成部分。
——利兹·霍尔，Coaching at Work编著者
《高绩效教练》已成为教练艺术、流程和认知的“圣经”。
——戴维·赫梅里，奥运金牌得主，21st Century Legacy创始人
这本书是领导者和组织发展实践者的必读之书，教练是一种影响领导者、团队和组织文化的高绩效活动。
——索斯藤·克莱因，eBay全球人才培养总监
对于那些实施精益生产方式的人来说，高绩效教练将同理心、内心和目的置于中心，为从业者提高绩效提供了加速器和增强力。
——卡罗琳·希利，美敦力高级人力经理
《高绩效教练》直接影响到我们公司的工作方式。它为教练和领导者做好人才发展提供了一个非常强大的工具。——简-路易斯·阿莱格那斯，沃尔沃集团大学教练项目经理《高绩效教练》真是让人大开眼界，它将改变你的组织愿景，提升教练的能力。一个组织的成功依赖于它的人力资本。教练可以释放人员的巨大潜能，建立高绩效的团队，并带来非凡的成果。
——Mark Hoijtink，孩之宝EMEA区总裁
本书概述的原则为企业变革提供了动力，有助于提高员工的工作满意度，并改善企业的绩效。
——帕特里克·墨菲，瑞安航空前总裁
约翰爵士是创造卓越的人。《高绩效教练》完善了我们的企业文化，大大改善了我们的合作方式和合作质量，从而对我们的企业产生了重大的影响。
——帕特·罗奇，Moog Inc. 总裁
读书笔记《高绩效教练》 14
十行采集：1.教练通过培养团队成员的身份认同和创新精神，来发掘他们的潜能。
2.打造一个教练文化的团队，需要培养开放的心态和好奇心，同时也需要培养教练对话技能。团队领导可以通过授权、影响来培养这种心态和技能。
3.每个团队是一个实体，拥有可以深度挖掘的智慧。教练可以通过激发团队的活力来挖掘团队的智慧和潜能，而不是简单的指导或纠正。教练辅导的目的是创造集体觉察，在团队内部产生共同的责任和协调一致。
4.团队的表现能力不仅取决于团队成员个人才能和技能，更取决于成员间的合作方式及共享目标、价值观、目的和责任的程度。高绩效团队内部存在很强的相互依赖关系。
5.团队发展四阶段：包融/主张/合作/共创。
第一阶段：包融（组建期）。人们确定他们是否被视为团队成员。人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力，他们的关注点都放在情感需求和担忧上。
6.第二阶段：主张（动荡期）。该阶段是控制的需要，是表达权力和扩张边界的时候，是建立角色和功能阶段。此时，团队内部竞争非常激烈，人们尝试发现自己的优势，生产效率提高，但团队凝聚力明显不足。
7.主张阶段，领导层会面临很多挑战。好的领导会鼓励团队成员承担责任，满足他们表达个人主张的需要。同时要协调好自己的权威和控制工作进度，必须找到一个平衡点。
8.第三阶段：合作（规范期）。情感范畴。合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展，不允许出现异议。最有生产力的团队是高度合作，但同时保持一定的动态张力。
9.第四阶段：共创（执行期）。是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。团队大于各个成员的总和，团队为组织潜能的发挥提供了可能性。
10.在每个阶段，重要的是要在活动中创建团队动态的觉察，让团队觉察到其所处阶段，觉察到他们必须对自身的发展负责，确定需要做什么以实现更高的绩效。
11.一般来说，领导者只有两个职能：一是完成任务，二是发展人才。管理关注运营，完成工作、关注过程和现状，而领导力则侧重于发展、愿景和未来。当今社会，管理和领导之间的界限变得越来越模糊。
12.真正促进改变的唯一方法是领导者以身作则，首先是通过态度，态度影响行为，其次通过与他人的互动。
一行精华：
团队发展四阶段：包融/主张/合作/共创。
领导者只有两个职能：一是完成任务，二是发展人才。真正促进改变的唯一方法，是领导者以身作则。
感受，启发，行动：
团队培养教练文化的实用方法：
1.建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范。
2.赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧。
3.讨论并确定团队共同的目标。
4.讨论个人和集体的意义、目的。
5.给团队发展留出特定的时间，可以与日常会议相结合。
6.建立支持系统，应对可能出现的问题，保持这个系统的保密性。
7.征求团队成员对于安排社交活动的看法。
8.在工作之外发展共同的兴趣。
9.一起学习新技能。
高绩效教练 读书笔记
概览：约翰.惠特默爵士认为，企业是善行的潜在力量和人类进化的驱动力。他看到了三重底线——人，社会和地球都获益的组织成长的机会。第5版更多反映了教练方式在全球企业界中的进展。
第一部分 教练不仅仅是一门技术
第1章 什么是教练： 高威准确地指出了教练的本质。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。
绩效=潜能—干扰
第2章 创造高绩效的文化： 教练文化为企业的高绩效创造了条件。在第5版的书中介绍了“绩效曲线”，是关注于文化的集体主导思维模式，以及如何创造绩效环境。组织文化的最大影响因素是他的领导者群体，领导者是高绩效的守门人。
教练心态创造高绩效，并且从层级组织到教练文化可以提升人们的学习意识与责任感。
第二部分 教练的原则
第3章 教练是情商的实践
在预测领导者的接触表现方面，情商的重要性是智商的两倍——Daniel Goleman
情商是一种与人连接的能力，它基于人与人之间的相互信任，而不是相互恐惧，因此，它牢牢第定位在“绩效曲线”的相互依赖部分，能够促进产生高绩效。
觉察：之所以一对一的教练辅导或教导一组领导者采用蜕变式教练式培养情商并随之创建高绩效的最有效的方式，是因为始于教练方式的关键支柱之一——觉察。人类是自然的学习系统，一旦我们意识到某些事情，我们可以选择改变它。自我觉察/觉察他人/组织觉察
指导原则：面向未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制。/领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发最高的绩效。/帮助他人培养自我觉察、自我责任、由此，他们的自我信念将奠定他们未来的领导力的基石。/组织运营的外部环境正在发生快速变化，这些变化在很大程度上超出了公司甚至国家的控制范围。
第4章 作为教练的领导者
领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁
传统的管理方式：命令，说服，讨论，放权
教练方式：上司掌握时机情况，执行者选择承担责任
何时选择教练的方式？时间？品质？学习效果？做出承诺？敬业度？用苏和莫的对话实例展现了教练的方式。
教练的思维方式就是让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发自己的潜能。
第5章 教练风格：伙伴关系与相互合作
伙伴关系：伙伴间通过发人深省和创造性的对话过程，最大限度地激发个人潜能和职业潜能的过程。
教练气质：是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。
自我激励/相信人的潜能/创造一种信任的文化/哪些内部或者外部的因素阻碍了潜能的释放？
教练心态（而非假装乐观，因为真正的信念会通过微妙的方式传递）:运用教练心态帮助人们增强自信/选择认为他人有能力，足智多谋，充满潜能的思维
意图：有意识的工作协议
许可：有助于建立信任和信心，尊重个人的敏感性，聚焦注意力并防止误解的产生。
好奇但不是批评：当情况变得艰难时，容易回到相互批评或指责，此时需要保持好奇，并描述事实和客观需要。
第6章 觉察与责任感——激发学习
培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发
长胜心态/觉察（我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给与我力量。）觉察是自我生成的高品质的输入/责任感（当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责是，我们对它们的承诺会得到提升。）案例：指责和选择
作为专家的教练：要警惕知识的陷阱，作为教练时要忘掉专家的身份
第三部分 教练的实践
第7章 强有力的问题
提问远比指导或建议更能创建觉察或建立责任感。
强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。
问题的功能：通常是为了引出信息的，可能这个信息并不为教练所用，但是教练对象掌握了必要的信息。
专注细节：问题是漏斗式的问题，从宽泛到具体。
感兴趣的领域：强有力的问题围绕教练对象的兴趣与议程。
盲点（很难被觉察到，但是恰恰也许是可以进一步取得进展的领域）/关键变量（那些注意力关注在所期盼的结果）
避免引导性问题和批评
第8章 积极倾听
对回答保持关注：需要时刻关注表达的内容和传递的感受，如果关注不发生，信任就会消失。
你的注意力在哪里：需要全神贯注，加以练习
措辞和语气：措辞是积极还是消极的？语气是兴奋还是低沉？这些都是我们要倾听的
身体语言：观察身体语言
回顾：和教练对象保持经常性的回顾
自我觉察：教练需要觉察自我，因为教练对象的回答也会影响自己的情绪和判断，这种情绪可能会妨碍客观性和超脱性。
移情：指将自己童年时期对身边重要人物的感觉或行为模式，错置于当前人际关系中的某个人身上。移情可能会让被教练者将权力让渡给其他人，但这和教练的目标相违背，因为教练是让教练对象产生责任感。
反向移情：移情的更加复杂的现象，教练需要意识到自己反向移情的可能性。要通过又意识第努力赋能教练对象来弥补有所有移情表现的影响。
第9章 GROW模型 目标、现状、选择和意愿
目标优先：为何不在现状分析之后再确定目标呢？因为那样往往会比较负面，变成对问题的反应。
GROW模型本身不是教练，GROW必须建立在“创建觉察”和“建立责任感”的意图以及能力作为基底。
GROW模型的关键点：要花费足够的时间来探索目标，直到教练对象能够设定一个技能够激励他们，又能帮助其向前发展的目标。
第10章 目标设定
教练总是从确定一个目标开始。
终极目标和绩效目标：绩效目标可以理解为为实现终极目标的里程碑。在终极目标之后还可以设立梦想目标，在绩效目标之前设立过程目标，为了更好地细化目标并达成目标。这些目标的达成都可以鼓舞教练对象。
目标的自主权，可以通过教练增强主人翁责任感。永远不要低估自主选择责任感对自我激励的价值。
好目标的几个品质：SMART, PURE原则（positively stated, understand, relevant, ethhical),CLEAR原则(chalennging, egal, environmentaly sound, appropriate, recorded)
展现确定目标的对话实例
第11章：现状是什么
了解现状需要：保持客观，教练从现状中抽离出来，鼓励教练对象使用描述性词汇描述现状而不评判，教练帮助教练对象更深入的觉察，教练跟随教练对象的兴趣或者是思路，保持同级之间沟通，运用感官，关注触觉、听觉和视觉。评估态度和人类倾向（对教练自身的要求，将自我觉察运用到当下的想法、态度和倾向性）
理清了现状有时就可以找到答案，而无需进行第三第四阶段的探索。
第12章：你有什么选择
需要尽可能多地罗列选项方案。当心负面假设；拓展创造力；给选项排序（考量收益和成本，教练必要时给一些输入，罗列选项）
第13章：你将会做什么？
“将会”是强调意愿、意图和责任感的重要性。没有渴望或意志的力量，就没有真正的行动承诺。
设定责任担当--跟进与反馈--创造学习收获
第14章：教练激发人的意义和目的
教练激发了人们探索自己并且成为自己的潜能。重要的是成为你自己。
第四部分 教练的特定应用
以下部分没有做进一步笔记，从目前的学习情况来看，以下内容可以慢慢阅读展开。
第15章 正式的一对一教练
第16章 团队绩效教练
第17章 精益绩效教练
第18章 安全绩效教练
第五部分 释放教练的潜能
第19章 衡量教练的收益和投资回报
第20章 如何影响文化变革
第21章 领导的品质
第22章 精通之道
第23章 高阶教练
读书笔记《高绩效教练》16
十行采集：1.高绩效教练的收益：
提升绩效和生产力：通过激发潜能
改善职业发展：培养员工终身成长
改善关系和敬业度：尊重和重视个体
提高工作满意度和员工保留率：协同合作
领导者拥有更多时间：成员乐于承担责任
更多的创新：鼓励创造性建议
更好利用员工和知识：开发隐藏资源
人们愿意付出额外的努力：自主驱动
更好的敏捷性和适应性：反脆弱性
高绩效的文化：领导者与团队一体
生活的技能：应用于工作外，亲子
2.衡量教练收益需记录的3件事：
目的和目标：教练对象希望达成的目的。
持续的行动：教练对象和教练都需要记录信息，以便可以回顾相关的行动。
记录发生了什么：教练对象和教练都应记录所取得的进展，以供将来参考。
3.人们不能被强迫去改变，需要给他们机会选择如何改变。
4.领导者从一开始就应该以身作则，真实有效地塑造他们所期望见到的态度和行为。
5.领导者需要有清晰的价值观和愿景，还要真实、敏捷，并且保持一致性。再加上自我觉察、责任感以及自信和良好的情商。
6.领导者不仅需要靠价值观驱动，还需要能够将这些价值观转化为原则，作为企业内部员工的工作指南。
7.你不必知道如何做某事才能开始去做。
8.学习有四个阶段：
无意识的无能力=低绩效，无识别能力和理解力。你不知道你不行。
有意识的无能力=低绩效，能认识到自己的缺点和弱项。你知道你不行。
有意识的有能力=绩效提升，有意识的、刻意的努力。你知道你行。
无意识的有能力=自然的、完整的、自发的更高绩效。大师级。
9.不断地尝试把事情做正确和不加判断地持续监测我们在做的事情，这两者差异极大。后者，一种输入—反馈循环，可以带来高质量的学习和绩效改善——留有余地，而非步步紧逼。前者充满压力，是一般人最常使用，却也是最无效的。
10.快乐来自体验自身潜能的充分发挥。
11.世界上许多的心理障碍都源于缺乏生活的意义和目的带来的挫折感。
12.成长的两个维度：横轴代表物质成功和心理的结合（定量的），纵轴代表价值观和精神追求（定性的）。要实现二维的平衡。
13.次级人格：有时当我困惑地看着自己性格的各个方面，我觉察到我是由多个自我组成的，而且现在处于优势地位的自我将不可避免地会让位于其他自我。——萨默塞特·毛姆
14.直面次级人格，达到内心一致：认可与识别，承认与发现，促使合作，达成整合。
一行精华：
领导者需要有清晰的价值观和愿景，还要真实、敏捷，并且保持一致性。再加上自我觉察、责任感以及自信和良好的情商。
全书总结：
1.教练的基础公式：绩效＝潜能－干扰。
教练的核心是培养觉察与责任感，类似于激发内在动机的三个条件是自主、胜任和与他人的联结，其关键都是本人的感知。
2.教练方法的核心就是提出强有力的问题。
GROW模型：目标，现状，选择，意愿。
这个工具必须在个体具备自我觉察和责任感的环境中才有效，任何外在控制、压力、引导，都会破坏其效果。
G阶段，要时刻遵循“谁的目标”这一根本原则，即目标必须遵从执行者自己意愿。
R阶段，通过描述性而非评判性的语句，让对方自己去尽量客观地描述现状。
O阶段，激发对方自主的创造力，不要进行评判或给出建议。摆出置身事外的姿态。
W阶段，责任担当的维护和建立，主角永远是对方，不能变成对对方的命令或要求。
3.常用的五个反馈层次。要做到定期反馈。反馈时要花功夫激发对方的自主思考，以便促进对方的自主学习成长。
4.需时刻牢记的教练技巧：不评判；渴望学习；好奇心；寻找潜能和干预。
5.领导者只有两个职能：一是完成任务，二是发展人才。真正促进改变的唯一方法，是领导者以身作则。
6.领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
7.从依赖他人到独立自主再到相互依赖就是一个人实现人生意义的必由之路。相互依赖的团队会爆发巨大的能量。团队发展四阶段：包融/主张/合作/共创。
8.运行良好的精益系统是高绩效、相互依赖、学习型文化的现实体现。
421/1000 《高绩效教练》（5）：教练风格：伙伴关系与相互合作
教练风格的主要特征是伙伴关系与相互合作，而不是指挥与控制。教练是平等伙伴之间的对话。ICF将其定义为“伙伴间通过发人深省和创造性的对话过程，最大限度地激发个人潜能和职业潜能的过程”。教练是一种源于教练气质的修炼方式—— 它是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。
教练型领导方式要求你与他人建立超越事务的、在人性层面上的连接—— 先做人再做事 ，并且不再抱着领导者是“专家”和需要告知别人最好的做事方式这种信念。教练是基于信任、信念和不带评判的；这是一种文化。
自我激励
如果人们真的要呈现出最好的表现，他们就必须自我激励。采用教练心态的领导者将会推动自我激励的发生。
对于一个想要实现真正的相互协作文化和人员自我激励的组织而言，它需要有这样一个信念，即每个人都是完全有能力和足够智慧的。
领导者必须根据员工的潜能而不是过去的表现来思考员工的发展。 由于这个原因，大多数业绩评估系统都有严重缺陷。
提升你的情商和信任他人的能力是你如何看待自己和他人的潜能，以及你如何应对阻碍充分发挥这些潜能的内部和外部的障碍。
看清阻碍的三个问题：？
1.你在工作中，发挥了自己百分之多少的潜能？请按你自己的方式解读这个问题，然后写下一个百分比。
2.什么阻碍了你充分发挥潜能？
3.阻碍你发挥潜能的主要内在障碍是什么？
人们在工作场所中平均发挥了百分之多少的潜能
高绩效教练工作坊的学员展现的百分比从个位数
到超过80%，但平均值是40%。
我们也询问他们的依据是什么？以下是3个最常见的答案：
·我就是知道我可以做得更好。
·人们在应对危机时的表现有多好。
·人们在工作场所之外做得特别棒的那些事情。
要进行成功的教练，你必须采取一种比认为人们的能力“已经就这样了”更为乐观的看法，即一种教练心态。
培养他人的自信要求你改变对他们的看法，并在此过程中放下控制他们的欲望，或坚持认为自己比他们优秀，从而使他们依赖于你。你可以为他们做的最好的事情之一是帮助他们不再依赖你。
人们要建立自信，除积累成功外，还需要知道成功是源于自己的努力。他们也必须知道其他人相信他们，这意味着被信任、被允许、被鼓励和被支持来做出他们自己的选择和决定。这意味着被平等对待，即使他们职级更低。这意味着他们不会受到歧视、命令、忽略、指责、威胁或诋毁。
认为他人有能力、足智多谋、充满潜能的思维，这是教练心态的本质。
几乎所有的个人互动都涉及某种感受和态度，因此，领导者的沟通尤其要注意词语背后的情感和意义，要意识到你真正感受到的是至关重要的。然后， 你需要做的是把你天然的怀疑或悲观的态度转变为积极乐观的态度。
另一种有意识地影响工作关系、一个会议或一个项目成功的方式是设定明确的意图。无论你是想与同事或整个团队进行快速的对话，还是规划一个正式的教练会话或绩效评估会话，都要为会议设定明确的意图。为会议结果设定明确的意图对其成功具有重要影响。你可以将这种意图定义为没有任何障碍时你的梦想。设定明确和具体的意图很重要，因为它们将扮演一个心锚和指南的角色。在下一个活动中练习这项技能。
通常人们立刻投身进到一个项目或新的工作关系展开工作，而不是暂停下来先去澄清角色、责任、共同目标和最优的工作协议。以创造成功为目的的、有意识地结伴来创建工作关系能够解决这些问题 。从刚一开始就有意识和审慎地设计一个良好的工作关系可以建立起相互尊重、信任和共同协议，这对相互协作和产生高绩效至关重要。
在时间紧迫的时候，我们会想要跳过这个过程。由于人们痴迷于做事，当我们第一次花时间进行有意识和有目的地思考工作关系时，我们可能感觉不耐烦，这是正常的。但是，一旦你做了几次，将来当你不这样做时，你反而会感到不安。
维持伙伴关系与相互协作的另一个关键要素是对许可的应用。它有助于建立信任和信心，尊重个人的敏感性，聚焦注意力，并防止误解的产生。
当情况变得艰难时，人们就会回到相互批评和指责，当事情变得艰难时，你要变得好奇而不是批评，这将确保伙伴关系和相互协作不会脱轨。除此之外还有更多——通过对发生的事情感到好奇，你可以让自己进入一个全新的视角，那就是和你共同工作的那个人的视角。这为双方创造了学习和发现的机会，并最终实现双方的协同一致。
认识和管理自己内在的批评的声音，即高威所说的，“自己脑海里的对手”，是教练的基础。在无批评、无指责的环境中，你可以更好地从错误中学习，并愿意拉伸自我。教练的精神是积极的，也是鼓舞人心的：它接纳了迄今为止所有行之有效的方法，从过去的经历中学习，以及在未来实现最佳绩效的途径和方法。
评判、批评和纠正使人处于防卫状态。而这些往往与指责一起发生。对评判或指责的恐惧是阻碍建立伙伴关系和产生高绩效的关键因素之一。、