读书笔记《高绩效教练》 04
十行采集：1.培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发。
2.提高觉察是教练的原则之一。我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的东西掌控着我。觉察给予我力量。
3.觉察是收集并清晰地感知相关的事实和信息的行为，也是一种对事件相关联程度进行判断的能力培养。这种能力包括对事物和人之间的系统性、动态性和相互关系的理解，以及一些对心理学的理解。
4.通过教练方式来创建觉察，可以发掘和照亮个体身体和心理的独特之处，在不需要另一个人指示的情况下提升能力和自信。它树立了自力更生、自我信念、自信和责任感。
5.人的每项活动可以被简化为“输入—处理—输出”。输出质量取决于输入质量和数量。提升觉察是指提升我们对输入接受的敏锐度，不只是调整我们的感官感觉，也让我们的大脑全神贯注。觉察是高品质的相关输入。
6.当我们真正接受、选择或对我们的想法和行为负责时，我们对它们的承诺会得到提升，我们的绩效也会提升。若我们被命令要负责，被告知、被期待或是被赋予责任，但没有全然的接受，则绩效也不会提升。
7.教练的成果是自信、自励、选择、澄清、承诺、觉察、责任和行动！告知某人去对某事承担责任并不会让他们真正感到有责任。真正的责任来自选择，而这需要问题引导。
8.不太好的教练会倾向于过度使用专家知识，并因此减少了他作为教练的价值，因为每一次输入都是在减少对象的责任感。你的潜能释放来自于最大化的个性化和独特性，而不是去模仿某个别人心目中的最佳实践。
9.让专家有效收敛自己的专长去很好地教练他人是非常困难的。
10.从全球趋势看，随着技能专业化和技术复杂化，教练将成为领导者绝对的必备条件。
一行精华：
培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发。
教练的成果是自信、自励、选择、澄清、承诺、觉察、责任和行动。
感受，启发，行动：
教练式领导风格的核心是培养觉察与责任感两个方面。说穿了就是要让对方意识到是他自己掌握对目前要进行的活动的主导权。按照“内在动机”的原理，就是要让对方感受到自主、胜任和联结。所以教练的反面就是命令和告知，所有那些会削弱对方责任感和觉察能力的管理手段。
作为管理者和家长，面对员工和孩子，我们往往处于优势地位，我们以往的经验，都告诉我们，劣势地位者要遵从优势地位者的指示，于是我们就习惯性选择了命令和告知。
当今社会飞速发展，劣势地位者的独立自主意识越来越强烈，我们必须适应这种变化。与时俱进，而非刻舟求剑，学习和使用教练方法正当其时。
《高绩效教练》总结
导读：辅导最大的敌人是引导，学会不评判，不建议教练的第一原则：相信对方是有潜能的。
一个人工作表现一般，但在集体活动或者生活中处理某些事情，总能出色完成时，那就有潜能。
能把一件事情做好，就具备把其他事情做好的能力，只是看你有没有把他的潜能激发出来，有没有把这件事情和他感兴趣的事情产生联系，从而完成。
教练的第二个原则：辅导最大的敌人是引导。
我是做店铺管理的，有时候店长因为店铺的一问题会给我打电话向我请教。总是知无不言言无不尽，给出自己从坑里总结出来的经验，她们总是十分认真的在听，也会表达感谢。
慢慢发现，给她们的建议和方法最后落地没有3/10，问其原因，得到的答案是：我们试过了不管用，当时很纳闷，怎么会不管用呢？我就是这么干出来的。
听了《高绩效教练》才发现，我总是把责任拦在自己身上。
人是很懒的动物，当别人能给到你建议时你是不会自己想的，当你想到第一个解决方法的时候，就不会在想第二个。
为何总是习惯拿别人的建议呢，因为最后承担结果的是出建议的人
为什么辅导的最大敌人是引导呢？当你去引导对方的时候，对方是可以感受的到的，她巴不得跟着你的想法走，因为最后成不了也是你引导的结果。
教练第三原则，学会不批评，不建议。
很多领导是可以做到不批评的，真正能做到不建议的人真的不多。
前一段时间204班开营我是班长，以前做开营时小组展示也1分钟，值月生和组长出的活动方案是小组展示10分钟。
当时我在想：天啊，10分钟都展示啥呀，之前开班也就1分钟，深知不建议，于是憋住了没说，等到彩排时看了小组的风采展示当时就激动了，节目安排的太完美了，让大家有了足够的参与感。
从这件事以后我懂得了不建议的好处，更何况有很多时候你的建议会扼杀团队的创新
接下来给大家讲一个公式：GROW模型
G、目标： 激发对方找到目标，确定目标。例如：你要实现什么目标？
你的目标有什么具体的指标吗？
你打算什么时间实现？
你能设想的最佳状态是什么？
切记，不要轻易评判对方的目标，能够准确清晰的问出对方的目标就可以进入下一步了。
R、现状： 目地是让对方搞明白自己的现状。
例如：现在是什么情况？
你都为目标做出了什么努力？
都是谁和这件事情有关系
如果你不确定对方说的事实，你可以问一句：这也不一定是真实现状，你在想想。
O、选择： 尽可能多的让对方穷尽所有方法。
例如：那这件事你有什么方法吗？
相同的事情你有没有见过别人用什么样的方法，或者什么成功的案例。
还有有别的方法吗？
目地是让对方知道这件事还有这么多的解决方案。
W、意愿： 你准备什么时间开始行动？
如果让你为这件事情的可行性打分的话，你打几分？
如果分数太低意味着不会去执行。
如果调整某一项指标可以把可能性增大的话，你觉得是哪一项呢？
那你愿意为这件事调整这个指标吗？
如果当你辅导完后对方放弃了目标，这个辅导也是成功的，自愿放弃比别人说更容易接受。
《高绩效教练》读后感
《高绩效教练》教练技术是一个在生活中广为通用的人际交往的方式，可以运用在和员工、朋友、配偶、以及子女沟通过程中的各个方面,这是一本教你如何成为一个好的教练,以及如何激发自己和别人潜能的书,以GROW教练模型 [ 目标（goal）, 现状（reality）, 选择（option）, 意愿（will）] 为教练逻辑，引用职场及运动场上的例子，清晰阐述了教练的理念和技巧。高绩效教练的首要原则是尊重，尊重每个个体的个性和价值。在尊重的基础上，帮助我们的对象去解决他们想要解决的问题。不去随意的指责和评价对方的想法，以及过往的做法，相信对象一定能够解决问题。相信我们一定能够和对象，一起找出解决问题的方法。因为相信我们才会用心的激励他。真诚的，站在平等的角度，帮他寻找解决问题的方案，以及建立适当，可行的行动方案。
对于促进企业界开始运用的“教练型领导”，本书将是最佳的范例，甚至对于学校的教师和孩子的家长而言都十分有益。
这本书给我们描述了一个高绩效教练应该采取的正确方法，不是给选手传授技能，而是帮助选手提高觉察力建立责任感。
觉察力是什么？
觉察力就是知道你周围发生了什么 ？
自我觉察力就是知道你正在经历什么？
具体的方式可以通过GROW模型来提问。在不断的提问中让选手清楚自己的情况，制定最佳策略，最终有效行动。
G目标：本次教练对话的目标，教练的短期目标和长期目标。
R现状：探索当前情况。
O选择：可供选择的策略和行动方案。
W意愿：做什么，何时，谁做，意愿
现在从选择与意愿这两点进行分享：
选择阶段不是为了找到“正确的答案”，而是要发动“头脑风暴”想出和列出尽可能多的可供选择的方案。
在这个阶段，没有任何的限制，没有任何的阻碍，打破常规思维，寻找尽可能多的可能性。
·你要做什么？
·你打算什么时候去做？
·这个行动会实现你的目标吗？
·在实施的过程中，你可能遇到的困难是什么？
·谁需要知道？
·你需要什么支持？
·你打算何时、如何获得这些支持？
·你还有什么其他的考虑？
·你有几分确定自己会执行这个行动方案，从1-10分打分。
Reality现状分析：探索当前的状况。
Options方案选择：可供选择的策略或行动方案 。
W：what该做什么，when何时，who谁做，will意愿。
O方案选择
对于选择，书中更多的意图在于扭转我们的固有思维，以往我们可能更关注可选方案的可行性和质量，而书中却更强调数量。
而且这个阶段的目的，在作者看来
不是为了找到“正确的”答案，而是要想出和列出尽可能多的可供选择的方案。
如何判断你想的方案已经足够多了呢？那就是
当你确认你没有更多的想法时，再想一个。
W要做什么
在这个阶段重要的是谁会在何时何地是否愿意按照这个方案执行。
有时候并不是没有可用的方案，而是执行者并不愿意去执行。所以在这节内容中，作者强调的并不是如何去做，而是你是否有意愿去做。
为此，作者给出了一个分水岭，那就是：从1-10给自己是否会执行这个方案打分，如果分数小于8分，试着降低任务量或是延长期限（有些任务可能是要缩小期限），如果打分还是低于8分，那就不要做了，因为一般低于8分的人很少能坚持下来。
喜欢这句话：“只要你把随口给对方建议变成随口就提问，你就是个合格的教练了“
教练不是只有在行业里才会有，学习了《高绩效教练》后，认识到其实我们人人都是我们自己生活中的教练，更重要的是高绩效教练的模型可以从根本上对我们的思维方式进行改变。
高绩效教练
爵士，职场教练应用的先驱，也是绩效咨询(国际)有限公司(Performance Consultants International， PCI)的联合创始人。他在20世纪80年代初率先将教练方式引入企业组织，他也是世界上最常用的教练模型——GROW模型的联合创始人。
一、教练的来源
“教练”的概念来源于体育界。 20世纪70年代，哈佛大学的教育学家兼网球专家高威在他开设的网球训练课程上，意外的发现一位临时调来的滑雪教练教出的网球学员竟然比专业网球教练教出的学员进步更快。
他对于这个有趣的现象进入了一番深入的研究，发现专业网球教练对学员动作的要求严格，并且不断示范和纠正，导致学员注意力集中在自己的动作是否规范上，网球飞过来时，却手忙脚乱。而滑雪教练对于击球动作没有特别规定，也并没有任何指导和介入，相反，他们会询问选手的感觉，让选手自己体会自己的现状，根据球飞来的方向自行调整动作。
由于学生自主抉择、身心放松、注意力集中，反而学得更好，打出了更好的球，在给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平。
教练帮助选手消除内心的障碍，选手就能释放惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。
《高绩效教练》以GROW模型为教练逻辑，清晰阐述了教练的技巧和理念，不仅对所有教练和面向未来的教练开拓者十分有益，而且也能够启发更多的中国企业领导者运用教练方式开启组织潜能从而提升企业绩效。
二、什么是教练？
国际教练联合会（International Coach Federation，简称ICF）的定义： 教练(Coaching)是教练(Coach)与自愿被教练者(Coachee)，在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。 通过一个持续的流程，“挖掘、目标设定、明确行动步骤”，实现良好成果。教练也是知识的载体，是“专注于发展人的潜能”的一种技术和形式。 教练是教练与被教练者彼此共同发展的互动过程。
教练最早来源于体育项目，《网球的内心博弈》的作者，哈佛大学的教育学家和网球专家蒂莫西·高威在书中写道，“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。”
如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。
三、现代教练的目的
内心博弈方程式：P=p-i
内心博弈和教练都聚焦于通过开发潜能（p）和减少干扰（i）来提升绩效（P）。教练的本质就是将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。 良好的教练和领导，以及良好的导师辅导，可以而且应该让受训者超越教练、领导者或导师自己的知识局限。
四、教练存在的前提
相信人的潜能。
我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。
教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。
五、教练的原则
教练是情商的实践。 教练不仅仅是一种在某种场合下拿出来僵化运用的技术，它是一种领导和管理的方式，一种对待他人的方式，一种思维的方式，一种存在的方式。
有哪些指导原则能够帮助高情商领导者为他们的团队创造一个有意义、有目的的旅程呢？
（1）面对未来的成功领导者将以教练方式引领而不是通过指挥和控制
（2）领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发最高的绩效。
（3）帮助他人培养自我觉察、自我责任，由此，他们的自我新年将奠定他们未来的领导力的基石。
（4）组织运营的外部环境正在发生快速变化，这些变化在很大程度上超过了公司甚至国家的控制范围。
六、教练的心态
要进行成功的教练，你必须采取一种必认为人们的能力“已经就这样了”更为乐观的看法，即一种教练心态。培养他人的自信要求你改变对他们的看法，并在此过程中放下控制他们的欲望，或坚持认为自己比他们优秀，从而使他们依赖于你。
即时你不说话，你对一个人的看法也会在新的态度中体现出来，并对对方产生影响。
六、领导者能成为教练吗？
答案是肯定的。教练是情商的实践，需要领导者表现出极高的素质：同理心、正直和平衡，以及在大多数情况下从根本采取不同的方式来对待员工的意愿。
传统的管理方式
命令： 上司感到在掌控之中。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，他们表面屈服，背后却怨声载道、消极怠工。当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆力会显著下降。
说服： 下属不知道自己是否有选择的权力。但我们仍然在做上司所希望的事，而他从我们这里几乎得不到有价值的东西，一切都几乎没有什么改变。
讨论： 双方有参与感但进展慢。尽管民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。
放权： 下属感到被遗弃。只把事情交给下属，放弃领导者的责任并给予下属自由选择的权力。但这样的坏处是，领导者放弃自己的责任但仍是他说了算，下属也由于对任务很多方面缺乏认识而表现欠佳。
教练的领导方式
领导者应在什么时间运用教练方式？
（1）如果时间是首要因素，最快的方式是自己做，或者明确告知他人该怎么做。短期可节约时间，长期会带来依赖。
（2）如果工作的品质是首要因素，通过教练来提升觉察和责任感最能够达成目标。
（3）如果获得最大化的学习效果是最重要的（例如小孩子做功课），显然教练对于学习和记忆会带来最大的效果。
（4）如果需要对方接受和做出承诺（例如，实施一项服务改善），教练比告知更能给对方带来责任，实现服从并减少抵制。
（5）如果员工敬业度和人才挽留是最重要的（例如，对于高潜员工、千禧一代等），教练通过组织的使命创造工作的目的和意义感，是协调个人的欲望、需求和追求最有效的方法。
当你不断给别人提建议的时候，在对方看来变成一种谴责。
当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议，对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。然后说你不了解情况，对他不能感同身受。甚至认为你站着说话不腰疼，只会指手画脚。
人们天生有自我保护意识，别人告诉你怎么做的时候，你有无数的理由不去做。我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。
当一个员工问你怎么做的时候，80%的时候心中都有答案，只是想让你帮他做决定。当一个领导给下属建议的时候，70%是无效的。如果建议是你自己想出来的，会想办法和资源去解决的，而建议是老板给的，这个问题是老板给的，去找老板。通过提问的方式把这个事情做好。
七、教练沟通中的主要形式
（1）强有力的问题：告知或提出封闭式的问题，人们就不会去主动思考，提出开放式的问题，人们自然会思考。教练型领导风格的一个关键特征就是能够提出强有力的问题，来聚焦注意力并产生清晰感；问题要能够提升教练对象的自信和自我激励；问题要能够帮助教练对象学习、成长和取得成功。强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。
如何构建强有力的问题？
（1）开放式问题：要求描述性的答案，从而提升觉察。
> 疑问词：创建觉察和责任感最有效的问题应以寻求量化或收集事实的词语开始，比如“什么”、“何时”、“谁”、“多少”，不建议使用“为什么”、“如何”，可以用“是什么原因...”、“做这件事情的步骤是来替代。”
> 专注细节：开始的提问应该宽泛，然后逐渐聚焦于细节。这种对细节的关注可以让教练对象专心致志、保持兴趣。
> 强有力的问题围绕教练对象的兴趣与议程
> 避免引导性问题和批评
（2）积极倾听
> 重复/镜像：重复对方的原话
> 复述：不改变对方所说的内容或意思，使用略微不同的词语进行复述。
> 总结：在不改变实质意义的情况下简要重述对方的表达要点。
> 澄清：简明表达已经说过的内容，并添加一些有价值的东西，比如没有体现在言语表达里的情绪、面部表情或身体姿势。
> 鼓励自我表达：建立信任和亲密关系以鼓励开诚布公
> 不评判、不批评、不依附：保持开放的心态，批评和评判会让人产生防御心理，不愿交流
> 倾听潜能：关注个人的能力和优势，而不是他过去的表现或将其视为问题
> 用心倾听：聆听诸如语言语调、措辞、面部表情和肢体语言等非语言类信息。
如果没有通过 积极倾听 和 强有力的提问 来“创建觉察”和“建立责任感”的意图以及能力作为基底，GROW模型的价值将十分有限。
★八、什么是GROW模型？（重点）
> Goal目标： 期望的成果是什么。教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。
1、为什么要在现状分析之前就设定目标？
仅仅基于现状的目标容易倾向负面，变成对问题的反应，易收到过去表现的局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至适得其反。短期的固定目标甚至会让我们远离长期的目标。确认理想的长期解决方案或愿景后要决定实现该理想的现状步骤，这种形式的目标通常更令人鼓舞、更有创意和激励人。
当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好，我想做是为了自己，我不得不做是为了你，自我激励来自自我选择。
2、一个好目标具备的品质
（1）SMART原则：具体的、可衡量的、一致同意的、现实的、有时限的
（2）PURE原则：正向的陈述、能被理解的、相关的、道德的
（3）CLEAR原则：挑战性的、合法的、环保的、适宜的、被记录的
3、Goal：目标设定的常用问题
你希望从此次教练中获得什么
具体的目标是什么
什么时候实现
实现的标志是什么
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标
> Reality现实： 挖掘真相、澄清、理解。围绕目标搜索相关事实，有困难，有资源，这个过程需要教练帮助被教练者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性，从而走向第三步。
1、检查现状需要注意的地方
客观性： 当现状更清晰的时候，目标可以更加准确的聚焦，或者如果发现情况与当初想的有些不同时再行调整。检查现状最重要的一个标准就是客观性。客观性易被观察者的观点、判断、期望、偏见、担忧、希望和恐惧等影响而扭曲。
抽离： 为了接近现状，教练和教练对象潜在的扭曲意识必须被消除。这需要教练方拥有一个高度抽离的状态，并有能力以提问的方式给对象给出符合实际的答案。
描述而不评判： 教练应该使用，并尽可能地鼓励教练使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这有助于保持一种抽离和客观的状态，减少扭曲的、起反作用的自我批判。
更深入的觉察： 教练对象要经过仔细思考才能做出回应，这可以提升他们的视野、提升他们的觉察。
跟随教练对象： 跟随教练对象的兴趣或是思路，同事密切关注它们在整体上与主题的关联，被称为跟随教练对象的议程。这是最基本的教练技能。要让教练对象充分挖掘自己内部未被开发的潜力，并找到自己的资源应对挑战。
在同级之间直接沟通： 当员工开始将对方视为支持而不是威胁时，他们会更乐意探讨问题。聪明的教练会以一个更加一般化的调查开启对话并跟随教练对象的话题展开讨论。
运用感官： 如果教练对象在学习一种新的技能，教练过程都要同事关注到感官，即触觉、听觉和视觉。肢体觉察会带来自发的自我调整。内在觉察提升机体效能，从而提升技能。
2、Reality：关于现状的常用问题
目前的状况怎样
你如何知道这是准确的信息
这是什么时候发生的
这种情况发生的频率如何
你都做了些什么去实现目标
都有谁与此相关？他们分别是什么态度
是什么阻止你不能实现目标
和你有关的原因有哪些
在目标不能实现的时候你有什么感觉
是什么令你......
其他相关的因素有哪些
你都试着采取过哪些行动
> Options选择： 探寻备选方案、征询建议。由于被教练者看到了更大的现实可能性，从而开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的比较方案。
在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造和罗列尽可能多的可供选择的方案。选项的数量比每个选项的质量和可行性要重要。收集所有选项的大脑刺激过程与选项列表本身一样有价值，它会激发创造性的活力。
最大化选择： 教练会尽他所能来引导教练对象罗列选择方案。要实现这一点需要建立一个让参与者觉得安全的环节来表达他们的想法和观点，使其不会受到教练或其他人的抑制或不会感到评判。想法需要被记录下来，通常是由教练记录。
负面假设： 影响我们对业务和其他问题产生创造性解决方案的因素之一是我们自带的隐含假设。比如：这不可能完成，我们花不起这时间。一个好的教练会邀请他的教练对象来问他们自己：如果没有这些障碍，你会怎么做？如果...你会。通过这一流程，短暂地规避了理性的核查，更多创造性的想法被释放出来，障碍看起来并非像想象中那么不可逾越。
拓展创造力：当人们陷入他们熟悉的视角或思维方式时，可以问一个问题，诸如：“如果你是领导者，你会怎么做？”或者“想象你最敬佩的领导者，他们会怎么做？”让他们从更具有创造性的自我中思考。揭示选项的另一个强大的方法是让人们为他们想要解决的话题或情境创建一个比喻，就这个比喻开展讨论并尽可能在那个画面里面延展不要试图将其映射回现状。当教练对象穷尽了他们自己的资源时，你可以提出头脑风暴的方法，以扩大可能的选择，为他们注入创造力。
给选项排序： 一旦生成了一个全面的选项列表，教练在意愿阶段要做的就仅仅是在众多方案中选优的简单工作。当教练对象已经穷尽了他们的选项后，教练可以给予补充但不破坏教练对象的主人翁责任感。邀请教练对象根据自身对每个选项喜爱程度，从1-10打分。
Options：你有哪些选择
为改变目前的情况，你能做什么
可供选择的方法有哪些
你曾经见过或听说过别人有哪些做法
如果……会发生什么
哪一种选择你认为是最有可能成功的
这些选择的优缺点是什么
请陈述你觉得采取行动的可能性，打分
如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性
> Will意愿： 阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任。在实际的教练辅导过程中，教练将采取更多方法激发被教练者充满热情地去行动，并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到教练的目的。
在教练流程的最后阶段，教练的目的是将讨论转变成决策。这是一个在基于全面调查现状并最大范围内罗列可选方案的基础上，为了满足已被清晰定义的需求而构建行动计划的过程。
GROW中的W代表“你将会做什么？”，将会用于强调意愿、意图和责任感的重要性。没有渴望或意志的力量，就没有真正的行动承诺。这个意愿的阶段可以分为两个步骤：
第一步：责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。
第二步：跟进与反馈。回顾任务发展，探讨学习反馈。
Will：你要做什么
下一步是什么
何时是你采取下一步的最好时机
可能遇到的障碍是什么
谁应该知道你的行动计划？
你需要什么支持
谁可能对此有帮助
你何时需要支持，以及如何获得支持
要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？
是什么阻碍你没有打到10分？
你可以做些什么，把分数提高到接近10分？
为了使你前进一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？
去做吧！现在就承诺采取这个行动！
每一个优秀的领导者都应该是一个很好的教练，我们可以在自己的工作和生活中运用这些教练的原则和技术，包括对自己和他人。如果你期待提升自己的教练能力，不妨对自己或下属，针对这四个步骤和这些问题真正的做一次实践，也只有这样才能感受到教练的力量！
《高绩效教练》
《高绩效教练》不仅是一本管理和领导力方面的书，它用来教孩子也同样有效。这是一本非常重要的改善我们和他人之间沟通，激发他人梦想和力量的一个里程碑式的著作。01 创作来源
这本书的作者叫惠特默博士，他是一个爵士和贵族，参加过二战。二战之后他回到英国就办了一个教大家打网球、滑雪，开赛车等的体育俱乐部。他在这个体育俱乐部里边发现了一个有趣的现象，就是有时候他的俱乐部里边的网球教练人手不够了，他就请滑雪教练帮忙带网球课。结果令人意外的是：这些不会也从来没打过网球的滑雪教练教出来的网球选手，往往比那个网球教练教的网球选手打得更好，这就怪了。
可是不会，他怎么教呢？你看因为他不会，所以他说来击球，这个选手就砰击一个球，如果是网球教练他会怎么办？他会说你这个动作不对，你的腰方向不对，你摆一下，手肘抬高一点再来一次，这是网球教练的办法。滑雪教练因为他不会，所以他的办法就是你觉得刚才自己打的怎么样？你觉得哪儿的力没发出来，我觉得腰上的劲好像不太够，你调整一下，你看你怎么调整能够把这个力发出来，他说好，我调整，调整完了再打。这次呢？这次这个球击的怎么样？问他，他说这次我觉得这胳膊好像不对劲，再调整一下。你发现每次都是这个运动员自己在调整，滑雪教练他只负责问。
为什么这些不会的人反倒能够教出更好的呢？各位，你们可以设想一下，那个整天被人盯在旁边不断地说你应该这样，你应该这样的那个的选手打球有劲吗？自己在体会，说我应该怎么摆动，这个我应该怎么调整的那个人，他的责任感在谁的身上？所以惠特默博士就发现说这很有意思，于是他就沿着这条思路进去，发展出了《高绩效教练》的这一套叫作grow模型，这么一套提问的模式。用这一套提问的模式能够快速地激发对方心中想把这个事做好的动力。
02 高绩效教练原则
一、教练的存在的前提是相信人的潜能。
什么叫相信人的潜能呢？相信员工当中会有这样的人，他工作干得不怎么样，但是他打麻将特厉害，还有人虽然他工作干得不好，但是卡拉OK很厉害，或者他玩航模玩的很厉害，他炒股炒的很厉害。总之，他在工作之外，他都有些事做得特别棒。
如果一个人在工作之外，能够把那个事做得特别的好，这说明什么呢？这说明他身上有潜力，只不过他没有把这个潜力用在工作当中。
所以基于相信人的潜能，我们才肯放下那个所谓指导的架子，而变成coaching，不断地去提问，用提问的方式来改变员工的状况，去激发员工在工作中做事的潜能。
二、不评判不建议
大家想想，面对问题真正应该解决问题的是谁呢？永远是他们自己。所以我们一旦轻易给对方建议，一旦轻易的指出对方应该怎么做的时候，对方立刻就把责任感推在了我们身上。而coaching，也就是我们说的教练式辅导所给予员工的就是这个东西，就是怎么样能够让他找到自我实现的东西和厘清自我责任。
03高绩效教练提问模型
基于以上原则，惠特莫博士发明的这一套grow模型，G、R、O、W这四个步骤，就是目标、现实、选择和意愿，这四个步骤就能够帮助对方实现自我责任，同时认清自我的现状。
第一步Go，当一个人跑来问你说，这个事儿我该怎么办？当他问你这个问题的时候，你首先要问他：你的目标是什么？你首先要帮助对方通过第一组问题理清楚他的目标是什么。这里边这组问题有两个目标，第一个目标是帮助他理清目标，第二个是激发他确立一个目标。你最想实现的是什么？你希望自己的工作变成什么样？你如果设想一下，你觉得最美好的工作状态是什么感觉？
第二步叫作reality，就是现状。关于现状的问题是这么一些问题，比如说那么现状是什么？哪些事让你特别心烦？你都做过哪些努力？效果如何？都有谁与此相关？
第三个问题叫作option，就是选择。就是开始要帮对方去建立自我责任了。这一组问题就要进入操作性的步骤，说那么你都有哪些选择？你有哪些办法来解决这个问题？对方说我没啥办法，那好，再激发他说，在相似或者相同的情况下，你听过或者见过别人用什么样的办法来解决这个问题吗？这个问题是给予对方一个思考的空间。
最后一组问题叫作will，就是意愿。那么你打算怎么做？何时是采取下一步的最好时机？下一步的行动是什么？你还需要谁对你的帮助和支持？还有哪些资源是必须的？
当你的孩子、老公、老婆、朋友，当他们来找你诉苦问问题的时候，建议大家改变以往给他建议的习惯，把自己的建议留下来，因为你的建议根本不值钱，而且不对。按照grow模型一步步提问，相信对方会找到问题的答案和行动的动力，而你也已经从一个指令型的人，开始逐渐地变成一个教练。